工程項目精細化管理是工程管理的一種新型管理模式，適用于各種結構類型的工程，要求管理者在工程的各個實施階段留下管理痕跡，工程參與者要擔起各自的責任，充分體現了在工程質量、安全文明、進度等方面全員參與的理念。下面就本項目在主體實施階段精細化管理方面的體會做一個匯總，與大家分享。

萬科勾莊北宸之光二期項目由13個單體組成，地下一層地上18-28層，是精裝修的高層住宅，總建筑面積21.7萬平方米。本項目是實施精細化管理的一個試點項目。通過實施精細化管理，本項目無論實在質量、進度、投資還是安全文明方面都有很大的提升。

在質量方面，在主體施工階段，鋼筋隱蔽驗收、工程驗收時，要求施工單位自檢（這是個常規程序但是好多施工單位都沒有做到）。在隱蔽工程監理驗收前，總包必須先上報由總包班組長及管理人員簽字確認的自檢記錄，監理人員才去現場驗收。監理驗收時留下不少于常規驗收30%的影像資料并簽字確認。每道工序簽字確認的主要目的是讓每個管理層擔當起各自的責任，而影像資料的保存有利于發現問題時查找追溯出現問題的環節。這樣從客觀上保證了施工方和監理方在質量方面都嚴格把關，減少了返工，提升了效率，還節約了成本。

進度方面，對于這種驗收管理制度，有人擔心這么多程序（主要在保存影像資料方面）會耽誤時間，影響進度。但是事實證明采用這種管理模式不僅沒有影響進度，反而還在一定程度上加快了進度。另外在進度控制體系上，把原來的三級計劃（總進度計劃、月進度計劃、周進度計劃）細化到四級計劃（總進度計劃、月進度計劃、三周計劃、周進度計劃及每日進度計劃）。經三方批準的的進度計劃會掛在辦公室、會議室的墻上，使每個人都了解每天的現場進度。每天下午施工單位會把明天的工作安排（包括人員、機械、材料等安排）上報監理單位和甲方。如果周進度有偏差施工單位會及時增加人員機械等等來自我調節。三周計劃由施工單位每周制作（本周、下周、下下周），根據每周現場進度情況進行調控來保證月進度、總進度的安排。

在安全文明方面，精細化管理的重點是維護先行，就是在施工作業面上的臨邊洞口必須先封掉，外架必須超出作業層1.5m，腳手片已鋪好能走人的最高層外架的橫桿必須安裝。外架最高處必須拉上試驗合格的安全繩，以確保外架操作人員的安全帶有地方掛，保證外架作業人員在安全的環境下工作。

同時施工現場配備了直飲水機，保證工人每時每刻都有干凈的水喝。各樓層設置了休息區和抽煙區，最大程度上滿足工人休息抽煙的需求，同時利于消除工人在不安全的地方休息抽煙的情況。

現場的臨時電箱每天都有專門的動工檢查和巡視，并在記錄表上簽字，確保每個電箱接線是規范的。電箱上鎖如需要接線必須由專業電工完成。

現場的臨時道路配備自動灑水裝置，以控制揚塵。現場及樓層都配有垃圾箱。做到工完場清和當天的垃圾當天清理或裝袋。

每天早晨總包都進行小晨會。小晨會是每天早晨施工作業前班組長及管理人員集中在一起，項目經理或總施工和安全負責人分別發言。項目經理或總施工安排當天的作業任務和提出現場施工情況點評、質量存在的問題和和整改情況等。安全負責這對現場安全情況做一個分析和現場安全文明應注意事項的提醒。班組施工時注意的安全事項在會后由班組長在對工人進行交底。大晨會每月兩次（月初和月中），項目所有人員（包括工人）都必須參加。

 監理人員在檢查現場的質量、安全文明時使用質量追溯表，能清楚準確的表明存在問題的位置，使整改人員便于節約整改時間。

當然在本項目現階段精細化管理實施過程中存在一些問題，如：

      1、外架的安全繩使用，外架搭設人員認為麻煩沒必要，有一部分工人沒有利用好安全繩。（外架搭設時安全帶直接掛到安全繩上）

      2、國內工人流動性大，不是產業工人，一批剛剛適應精細化管理模式有可能農忙或別的原因離開工地。總包又要重新招人，重新培訓。另外工人在這個項目是這種管理模式和要求，但是在別的項目管理模式和要求又不一樣。

      3、精細化管理模式相對于傳統的管理模式投入的經費要多，管理精力要加大，需要業主的大力支持。

      4、總包短期能看不到效果會有倦怠的情緒，需要多加溝通。

精細化管理模式的提升，他的實施有優點也存在不足。它也需要經過不斷實施和探索，最終總結一套適合中國國情的管理模式。